Bemessung der Mitarbeiterbeteiligung

Grundsätzliches

Die Bemessung der Mitarbeiterbeteiligung ist einer der heiklen Fragen dieses Vergütungssystems. Es ist die Balance zwischen zielführendem Anreiz und Vermeidung von Fehl-Anreizen zu finden. Die richtige Balance der Bemessungsfaktoren hängt stark ab von:

  • Stakeholder value
  • Unternehmenskultur
  • Unternehmensorganisation
  • Unternehmensgrösse
  • Abhängigkeit vom Image beim Publikum
  • Branche
  • Vermeidung der Fehlsteuerung durch Anreize; die Fehlsteuerung kann betreffen:
    • Branche allgemein
    • Von Weltmarkt- oder Wirtschaftsentwicklung sehr zyklisch abhängig Branche (Eingehung erhöhter Risiken, um ehemalige Top-Boni aufrecht erhalten zu können)
    • Börsengeschäfte / Spekulationsrisiken

Am Beispiel einer Grossbank lassen sich die Fehlentwicklungen eines zu agressiven Vergütungssystems ablesen (eine fragwürdige Dienstleistung von vielen (Steuerumgehungsberatung), die Auswahl besonders gebührenträchtiger, aber riskanter Anlageprodukte für die Portfolios der Anlagekunden und zu wenig überwachte(?) Mitarbeiter, die zu hohe Risiken eingehen oder manipulieren (LIBOR-Skandal), beschädigen das Unternehmensimage und gefährden die Jobs der Kollegen bzw. der Bankmitarbeiter im Allgemeinen).

Bemessungsfaktoren

Bei der Vergütungsbemessung sind folgende Einflussfaktoren relevant bzw. zu beachten:

  • Unternehmens-Faktoren (pro Steigerung Unternehmenswert)
    • Unternehmenskultur
    • Unternehmensorganisation
    • unternehmensspezifische Bedürfnisse
    • mögliche Mittel
    • Wertsteigerung über Aktienbörsenkurs
    • Wertsteigerung über Unternehmenskennzahlen
    • Umsatz (weniger geeignet, da Umsatzausweitung zL von Marge und Gewinn gehen)
    • Operative Ziele (EBITDA, DCF etc.)
    • ev. Kombination verschiedener Faktoren
  • Mitarbeiter-Faktoren (von Mitarbeitern beeinflussbare, messbare Faktoren)
    • Faktoren nach Funktionsstufe der Mitarbeiter
      • Geeignete Leistungsziele
      • Im Einflussbereich der Mitarbeiter liegende Bemessungsgrundlagen
      • Relation von Leistung und Ergebnis sowie von Belohnung und Ergebnis
    • Treibende Faktoren und Hierarchiestufe
      • Unterschiedliche Beteiligungsmodelle je Mitarbeitereinflussbereich sowie nach Motiven und Zielen
        • Bessere Verständlichmachung
        • höhere Akzeptanz
        • Beteiligungsmodelle nach Funktionsstufen
          • zB für Oberste Führungsstufe
          • zB für Mittlere Führungsstufe

Schranken

Bei der Bemessung sind schliesslich folgende Schranken zum Schutze des Mitarbeiters zu berücksichtigen:

  • Notwendigkeit einer Lohnzahlung wegen der Entgeltlichkeit des Arbeitsvertrages
  • Akzessorietät der Mitarbeiterbeteiligung zu einem Basislohn
  • Verhältnis der Mitarbeiterbeteiligung zum Basislohn und zur Gesamtvergütung
    • Keine Verallgemeinerung möglich / Massgeblichkeit der Einzelfallbeurteilung
    • Grundsätze
      • regelmässig höhere Mitarbeiterbeteiligung als der Basislohn
      • je höher die Einflussmöglichkeit des Arbeitnehmers auf den Unternehmenserfolg, desto höher darf der Anteil der Mitarbeiterbeteiligung an der Gesamtvergütung sein
      • je grösser der Ermessensspielraum des Arbeitgebers für Gewährung bzw. Bemessung der Beteiligung, desto geringer sollte der Beteiligungsrechte-Anteil an der Gesamtvergütung sein
      • Zu niedriger Basislohn und wiederholte Mitarbeiterbeteiligung können dazu führen, dass die ganze oder grosse Teile der Mitarbeiterbeteiligung dem Basislohn zugerechnet werden
  • Verbot der Verlustbeteiligung
    • = sog. Malus-Verbot
    • Keine verschuldensunabhängige Haftung des Mitarbeiters
    • bloss mittelbar beschränkte Überwälzung des wirtschaftlichen Risikos auf den Mitarbeiter, indem er bei schlechterem Geschäftsgang und / oder negativer Unternehmenswert-Entwicklung weniger verdient
  • Existenzsicherung

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